İş ahlâkı nedir?
iş dünyasındaki davranışlara yol gösteren ahlaki ilkeler ve standartları kapsar.Başka bir ifadeyle iş ahlakı, doğru ve haklı olmayı esas alan, kanun ve düzenlemelerle itaatin daha ötesine giden bir davranış kuralları bütünüdür. İş ahlakı, uygulamalı bir ahlak bilgisidir ve iş hayatında karşılaşılan tüm ahlaki sorunları inceler. Bu sorunlar, çalışanların kendi arasında ya da çalışanlarla yöneticiler arasında olabileceği gibi,kurum ve çevresi arasında da olabilir.
İş ahlakı çeşitli nedenlere bağlı olarak son yıllarda Japonya’da giderek önem kazanmıştır. Anılan nedenlerin ilki, ahlaki olarak iş görmek için kamu baskısıyla gelişen “sosyal sorumluluk” kavramı ile ilgilidir. İkinci bir neden, “iyi ahlakın” “iyi işle” özdeş olduğunun farkına varılmasıdır. Üçüncü neden, kurumlar için ahlâk ve iş yaşamı konusundaki tartışmaların bir tehdit veya zayıflık olarak değil, günümüzde“mükemmellik ve yüksek kaliteye ulaşma” çabalarının doğal bir uzantısı şeklinde algılanmasıdır.
Diğer bir neden ise, çeşitli “çıkar gruplarının menfaatlerini dengeleme”gereksiniminin giderek artan oranda önem kazanmasıdır. İş ahlakı nihayetinde bir
“güven” meselesidir, bu bağlamda bireyler ve kurumlar arasındaki ilişkilerin karşılıklı güvene ve birbirlerinin çıkarlarına saygı göstermesi gerektiği gerçeğine dayanmaktadır.
Japonya’da iş ahlakı nasıldır?
Japon Budizm’inden kaynaklanan “Japon iş ahlakı”, Japon kültürünün ülkenin ekonomik ve sosyal başarısına katkı sağlayan unsurlarından biridir. “Protestan iş etiğinin” Japon eşdeğeri olan “Japon iş ahlakı”, bu etiğin Avrupalı versiyonlarıyla aşağı yukarı aynı dönemde formüle edilmiştir (Fukuyama,1998).
Ahlaki yükümlülükler;japonların kendiliğinden oluşturdukları gruplarda ve bireyler arasındaki ilişkilerde kendini gösterir. Bu tip bir yükümlülük duygusu, ne akrabalık çevresine dayanır, ne de yasal sözleşmelere dayalı ilişkilerle ortaya çıkar. Daha çok üyelerin birbirlerine karşı hissettikleri yükümlülük duygusuna benzer.
Japonların çalışan-yönetim ilişkilerinde geçerli olan “karşılıklı yükümlülükler”hakkında ilk belirtilecek şey, her iki tarafın birbirleriyle iyi geçinmeyi ilke edindiği hususudur. Yaşam boyu istihdam uygulaması, çalışan-yönetim ilişkisini de daha sağlam temellere oturtmuştur.
Bir çalışan herhangi bir şirkette iş hayatına atıldığı zaman, yönetimin kendisini istihdam etmeye devam edeceğine ilişkin bir anlaşma söz konusudur. Aynı anlaşmada iş görenin payına düşen koşul ise daha iyi bir iş veya başka bir şirkette daha yüksek bir ücret arayışına girmemesidir.
Resmi bir niteliğe sahip olmayan bu ahlaki sözleşmenin çiğnenmesinin cezası çok ciddi olabilir. Bu
yaptırımların zorlayıcılığı yasalara değil, yalnızca ahlaki baskıya dayalıdır. Buradaki yükümlülük duygusu formal veya yasal değildir; incelikli bir toplumsallaşma sürecinin sonucu olarak bütünüyle içselleştirilmiştir. Bu çerçevede, Japon eğitim sistemi de çocuklara uygun “ahlaki” davranışları öğretmekte “kararlı” davranır.
Keiretsular (Şirket Ağları – Ağ Yapısı Şirketler) nedir?
“Keiretsu” veya başka bir deyişle “şirket ağları – ağ yapısı şirketler” Japon ekonomisinin bir başka benzersiz özelliğidir. Bu ağların işleyişi, yüksek düzeyde güven ilişkilerine bağlıdır. Keiretsunun iki yaygın kategorisi vardır.
Bunlardan ilki; bir üretim firması, firmanın yukarıya doğru yayılan taşeronları, tedarikçileri ve aşağı doğru inen pazarlama organizasyonundan oluşan “dikey keiretsu”dur. İkinci ve en yaygın olan tür ise büyük bir banka veya başka bir finansal kuruluş etrafında odaklanan farklı işletmelerden oluşan “yatay keiretsu”dur.
Japon keiretsu sistemi, diğer toplumlarda tam bir karşılığı olmayan birtakım özelliklerle benzerlerinden farklılaşır. Birincisi, son derece büyük çaplı kuruluşlardır ve yaratılan sinerjinin etkisiyle Japon ekonomisinde olağanüstü ölçüde önemli rol oynarlar.
Yönetsel karar verme süreçleri gözden geçirilirken, her aşamada kültürel farklılaşmalara rastlanması olasıdır. “Sorunun fark edilmesi” aşamasında bazı kültürler sorunun çözülmesini ve bu durumun değiştirilmesini öngörür, diğer bazı kültürlere göreyse durum kabullenilmeli ve değiştirilmemelidir.
“Bilgi toplama” aşamasında kültürel farklılaşma, farklı düşünceleri ve olasılıkları toplama noktasında ortaya çıkar. “Seçenek oluşturma” aşamasında bir kültür yeni, geleceğe dönük seçenekleri öne alırken; diğeri geçmiş, şimdi ve gelecekteki seçenekler üzerinde yoğunlaşır.
“Seçim” aşaması, kültürlerin bir kesimi için bireylerin karar almasını, yetki devrini, çabuk karar alınmasını anımsatır; diğerleri içinse kararı grubun alacağını, üst yönetimin tüm yetkileri kullanacağını, kararların ağır aksak alınacağını anlatır. Uygulama aşamasında bazı kültürler hızlı, diğerleri yavaştır.
Japon işletmelerinin yönetim süreçlerindeki belki de en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımlarıdır . Başka bir ülkenin tipik bir şirketinde; bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilmekte veya sınırlı bir komite kararı alabilmektedir.
Bu sınırlı katılıma göre, bir bölümün bütün çalışanları verilecek karar hakkında görüşlerini açıklayabilirler. Bu yöntem son yirmi yılda ABD’de , Avrupa’da uzun süre araştırılmış ve katılımcı karar verme işleminin daha yaratıcı, sonuçlar ve daha etkili uygulama yolları doğurduğu ortaya çıkmıştır.
Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, “bu karardan etkilenecek herkesin”görüşü alınır . Buradaki “herkes” kavramı, diğer ülkelerde yaygın olarak uygulanan “komite kararı” veya “grup kararı” ile aynı şey değildir. “Yeni fabrikanın nerede kurulacağı” gibi önemli bir kararda, genellikle altmış ila seksen kişi söz sahibidir.
Üç kişilik bir ekip, seksen kişi ile görüşür. Önemli bir nokta ortaya çıktığında, ekip karardan etkilenecek kişilerle yeni baştan görüşür. Gerçek bir fikir birliğine varılana kadar bu işlem tekrarlanır. Fakat bir kez karara varıldığı zaman ise herkes bu kararı destekler. Anlayış ve destek, kararın asıl içeriğinden daha ön plana çıkabilir. Asıl önemli olan, kafanın kendisi değil, insanların bu konuda bilgi ve sorumluluk sahibi olmalarıdır.
Japon yönetim sisteminin başarı kaynağı sayılan ve temelini Japon kültüründen alan “kültürel ögeler” şüphesiz çok önemlidir. Japon yönetim hayatındaki uygulamalardan kaynaklanmış olan “başarı hikayeleri”, bizi yönetimde tek bir doğruya götüremez.
Japonya’da olup biten ve halen süregelen yönetim uygulamalarını daha iyi anlamak için, o kültürü anlamalı ve benzer uygulamaların diğer bazı kültürlerde de aynı başarı hikayelerini getiremeyebileceği olasılığı daima göz önünde bulundurulmalıdır.
kaynak;OUCHI, William. Teori Z – Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor?
